Как сделать OKR измеримыми

858 просмотров
0 комментариев
10.06.2021 16:44:00
Статьи

Оригинал статьи: https://www.staceybarr.com/measure-up/how-to-make-okrs-measurable/

Чтобы сделать OKR измеримыми, (и тем самым реализовать заложенную в них функцию — измерять то, что важно), необходимо решить 5 распространенных проблем при их написании.

В моей [Стейси Барр] первой статье об OKR речь шла о том, что они редко пишутся таким образом, чтобы измерять действительно важное, хотя это их прямое назначение. Большая часть информации о постановке OKR не затрагивает вопрос трудностей и типичных ошибок при формулировании измеримых целей и количественных показателей.

Читатели «Measure Up» спросили меня: Как же сделать OKR измеримыми?

Ниже приводится наиболее практичный ответ, который я могу дать.

Почему многие OKR не поддаются измерению?

Очень многие цели и ключевые результаты написаны как действия или шаги, как например, этот, с сайта http://www.okrexamples.co:

ЦЕЛЬ:

Рекрутинговая кампания для инженерных специальностей.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Провести однодневные семинары в 5 университетах.

Собрать в LinkedIn 250 потенциальных новых кандидатов.

Редизайн и публикация раздела сайта, посвященного карьере и вакансиям.

Цель описывает проект, а не воздействие, итог или результат. И, соответственно, Ключевые результаты — это просто действия с количественными показателями. Но поскольку огромное количество OKR написаны как действия или шаги, а не как результаты и меры (включая почти все примеры из книги «Измеряйте самое важное», написанной экспертом по OKR Джоном Дорром), наш самый первый вопрос должен звучать так:

OKR не измеряют результаты потому, что они плохо написаны, или потому, что они не должны их измерять?

Ответить на него непросто. Почитайте популярную литературу по OKR, и вы получите весьма неоднозначные определения того, что они означают и как их писать. Вам предстоит самим решить для себя — во что верить, прежде чем пытаться сделать свои OKR более измеримыми.

Что значит — сделать OKR измеримыми?

Если вы считаете, что OKR были задуманы как целенаправленные и краткие заявления о действиях, которые необходимо выполнить для достижения цели, то вы можете проигнорировать остальную часть этой статьи. OKR — это инструмент управления проектом, помогающий сфокусироваться на самых важных действиях. Таким образом, быть «измеримым» означает — использовать правильные активности.

Но я думаю, это слишком банально и рискованно. Может оказаться, что вы пытаетесь сосредоточить всех на выполнении работы, не имея никакой связи с системой в целом. Связи, которая гарантирует, что выполняемая работа действительно приводит к значимым результатам. Полезнее рассматривать OKR как инструмент, ориентированный на результат. В котором Ключевыми результатами являются именно количественные показатели эффективности. Пример из «UpRaise»:

ЦЕЛЬ:

Улучшить впечатления клиентов от работы Службы поддержки.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Критические вопросы решаются в течение 1 часа после обращения.

Общий рейтинг отзывов клиентов превышает 90%.

Среднее время рассмотрения обычных жалоб менее 24 часов.

Цель — это результат работы, а Ключевые результаты — это количественные показатели эффективности с целевыми значениями. Вот тот самый формат OKR, к которому мы будем стремиться.

Сделать OKR измеримыми означает — решить 5 конкретных проблем с их написанием

Я продемонстрирую, как сделать OKR измеримыми, рассмотрев несколько типичных примеров. Мы обсудим проблему измеримости каждого исходного OKR, а затем я покажу вам, как сделать этот OKR более значимым для измерения.

Есть пять проблем, которые необходимо выявить и устранить из ваших OKR:

1. Цель - это действие, а не воздействие

2. Цель расплывчата, а не конкретна

3. Ключевой результат - это решение, а не доказательство

4. Ключевой результат - это действие, а не метрика

5. Ключевой результат связан с Целью, но не является ее прямым доказательством.

В каждом из примеров ниже вы заметите хотя бы одну из этих проблем. Вы также обнаружите подобные ошибки в своих собственных OKR. Для большей практичности, сосредоточимся на одной проблеме за раз.

Проблема 1: Цель — это действие, а не воздействие

Первая проблема, которую нужно решить с неизмеримыми OKR, — это когда цель ориентирована на действие, как в данном случае:

ЦЕЛЬ:

Запустить веб-сайт для консультирования фрилансеров.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Найти и купить лучшее доступное доменное имя к 1 июля.

Выбрать и внедрить лучшую CMS (систему управления контентом) к 10 июля.

Опубликовать первую запись в блоге к августу.

Запуск веб-сайта — это проект, а не воздействие или результат. И, следовательно, Ключевые результаты — это шаги, а не показатели (но мы рассмотрим эту проблему чуть позже).

Многим людям трудно понять разницу между воздействием (impact) (я называю их результатами) и действием (action). Если ваши OKR написаны как действия или проекты, то прежде чем их переформулировать, сначала убедитесь, что разница между воздействием и действием — вам понятна.

Затем сформулируйте, какой эффект вы хотите получить от действия или проекта.

Из приведенного выше примера следует, что Цель нужно переписать, чтобы она описывала воздействие, которого мы хотели добиться от веб-сайта. Альтернативная цель, ориентированная на результат, для запуска веб-сайта (с лучшими ключевыми результатами) может быть следующей:

ЦЕЛЬ:

Генерировать больше потенциальных клиентов для наших консалтинговых услуг.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Число новых посетителей сайта увеличивается до 10 000 в месяц.

Число подписчиков новостной рассылки увеличивается до 100 в неделю.

Количество новых консультационных запросов составляет не менее 5 в неделю.

Решение: Цели, ориентированные на действие, — это не про управление эффективностью; это — про управление проектами. Если вы хотите, чтобы OKR были инструментом для измерения эффективности, они должны быть ориентированы на результат.

Проблема 2: Цель — расплывчатая, неконкретная

Расплывчатые формулировки — не лучший помощник в области стратегии и эффективности. А они часто «пробираются» в написание Целей, хотя мы знаем, что OKR должны быть очень конкретными. Пример, где Цель не конкретна:

ЦЕЛЬ:

Быть превосходными, лучшими во всем, что мы делаем.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Сравнить все, что связано с продуктом, с 10 ключевыми конкурентами.

Опросить 100 клиентов на предмет их мнения о том, в чем мы должны быть лучше.

Составить список из 10 мероприятий по улучшению в масштабах компании.

“Превосходно" — слишком общая формулировка, и в ней нет ничего конкретного в отношении «всего, что мы делаем». Если принять, что любые улучшения требуют безжалостного фокуса, то приведенная выше Цель напрочь противоречит этому условию.

Широкие и неконкретные цели, как эта, могут побудить нас измерять миллиард различных вещей, чтобы мы могли стремиться к совершенству в каждой из них. Это невозможно нигде, кроме как в мире, где ресурсы и время бесконечны.

Было бы лучше, если бы действия, перечисленные как Ключевые результаты (которые, очевидно, не являются показателями), были выполнены до написания OKR. В любом случае, именно так должна разрабатываться стратегия — сначала исследование, а затем определение приоритетов. Таким образом, мы будем точно знать, какие вещи являются наиболее важными для нас, чтобы помочь нам стать превосходными. И мы сможем написать конкретные Цели, как, например, эта (с хорошими Ключевыми результатами):

ЦЕЛЬ:

Клиенты быстро начинают пользоваться нашими продуктами.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Средняя удовлетворенность клиентов временем настройки продукта — 8 из 10.

Среднее время от покупки до полного использования составляет менее 3 дней.

Решение: Неясные, общие Цели не только трудно измерить напрямую, их также сложно понять, а значит — и выполнить. Пишите цели лаконично.

Проблема 3: Ключевой результат — это решение, а не доказательство

По правде говоря, подавляющее большинство ключевых результатов, которые я читал в сотнях OKR из разных источников, описывают, как достичь цели, но не как узнать, что цель достигнута. Как в приведенном выше примере, так и в этом:

ЦЕЛЬ:

Снизить затраты на внутренний документооборот.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Выбор и запуск новой платформы для обмена документами.

Поручить каждой из 17 команд создать собственную структуру документов.

Перенести 75% существующих документов в новые системы.

Ни один из ключевых результатов в этом OKR не является прямым доказательством снижения затрат на внутренний документооборот. Данные действия и этапы действительно описывают как снизить затраты, однако их выполнение не служит доказательством того, что затраты снизились. Эти Ключевые результаты — решения, но не показатели.

Действия и этапы не являются показателями эффективности. Они, безусловно, помогают в управлении проектами, чтобы установить целевые показатели прогресса на протяжении всей его реализации. Однако не станут ни результатами, ни свидетельством результатов.

Показатели эффективности должны быть свидетельством результатов, особенно по мере их изменения с течением времени. Поэтому, чтобы сделать данный OKR более значимым для измерения, лучше использовать следующие ключевые результаты:

ЦЕЛЬ: Снизить затраты на внутренний документооборот.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Общее количество часов, затраченных на управление документами, составляет менее 1 часа на сотрудника в неделю.

Общая сумма заработной платы сотрудников, потраченная на управление документами, к декабрю сокращается вдвое.

Общие затраты на управление документами составляют менее 1% от общих операционных затрат.

Решение: Сделайте ваши OKR измеримыми, избегая перечисления решений в качестве Ключевых результатов. Подберите истинные показатели эффективности, которые подтверждают Цель наглядно.

Проблема 4: Ключевой результат — это действие, а не показатель (measure)

То, что в Ключевом результате OKR есть число, не делает его значимым показателем. Это просто подсчет. Вот хороший пример:

ЦЕЛЬ: Повысить степень вовлеченности сотрудников в свою работу.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Провести 3 ежемесячных встречи «Fun Friday».

Опросить 48 сотрудников на предмет их потребностей в улучшении культуры.

Достичь еженедельного показателя удовлетворенности сотрудников не менее 4,7 баллов.

Во всех этих Ключевых результатах есть цифры: 3, 48 и 4,7. Но первый и второй Ключевые результаты — это на самом деле всего лишь действия, или показатели того, сколько работы должно быть сделано. Как только мы их совершили, мы считаем, что закончили. Но они не доказывают, что желаемые, необходимые улучшения достигнуты. Действия не являются истинными показателями эффективности.

Подсчет усилий — не то же самое, что измерение воздействия (impact). Измерение воздействия означает: мы отслеживаем воздействие с течением времени и ищем изменения, которые могут свидетельствовать об улучшении. Ведь именно для этого и существует OKR или любая форма постановки целей, — для улучшения.

Третий Ключевой результат — единственный, который можно назвать показателем воздействия. Обратите внимание, что он является доказательством Цели (ну, почти; см. следующую «проблему»). Примечательно, что вы можете отслеживать его во времени и находить улучшения. Данный OKR должен быть только следующим:

ЦЕЛЬ: Повысить степень вовлеченности сотрудников в свою работу.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Достичь еженедельного показателя удовлетворенности сотрудников не менее 4,7 балла.

Решение: Действия не сделают ваши OKR измеримыми. Но написание Ключевых результатов с хорошо сформированными количественными показателями воздействия, поможет в этом.

Проблема 5: Ключевой результат связан с целью, но не является ее прямым доказательством

Одна из самых распространенных проблем с измерением важного, включая OKR, - это когда показатели (Ключевые результаты) лишь в некоторой степени связаны с целью, но не являются ее прямым доказательством. Вот как раз такой случай:

ЦЕЛЬ: Повысить удовлетворенность клиентов.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Превысить показатель Net Promoter Score более 8,0.

Получить 1000 ответов на ежегодное исследование удовлетворенности клиентов.

Помимо того, что Net Promoter Score (NPS) измеряется по процентной шкале, а не по 10-балльной шкале, как предполагает вышеуказанная цель, он не служит доказательством удовлетворенности клиентов. Это скорее показатель того, что клиент порекомендует компанию другу или коллеге. Чувство удовлетворенности отличается от желания порекомендовать кого-то. (Вы также заметили, что второй ключевой результат - это “шаг”, да?)

Чтобы данный OKR лучше измерял действительно важное, Ключевые результаты должны стать показателями, которые являются прямым доказательством цели. В случае с удовлетворенностью клиентов, это - общий показатель и, возможно, еще два или три показателя для нескольких этапов обслуживания клиентов, которые наибольшим образом влияют на повышение общей удовлетворенности:

ЦЕЛЬ:Повысить удовлетворенность клиентов.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Средняя общая удовлетворенность клиентов выше 8 из 10.

Средняя удовлетворенность клиентов своевременностью повышается с 2 до 6 из 10.

Средняя удовлетворенность клиентов точностью повысилась с 4 до 7 из 10.

Средняя удовлетворенность клиентов доброжелательностью персонала повысилась с 5 до 8 из 10.

Решение: Запишите ключевые результаты вашего OKR как показатели, которые вы приняли в качестве прямого доказательства цели.

Но разве действия не важны для достижения OKR?

OKR - это не исчерпывающий способ формулирования стратегии.

Стратегия состоит из пяти основных частей, которые делают ее измеримой и выполнимой:

  • Области ключевых результатов, которые придают структуру и фокус
  • Результаты, которые описывают воздействие; или результаты, которые должна реализовать стратегия
  • Показатели эффективности или KPI, которые свидетельствуют, что результаты меняются с течением времени
  • Целевые показатели (Targets), которые описывают, какой количественный уровень улучшения показателей (KPI) должна создать стратегия
  • Инициативы по улучшению, действия, которые позволят устранить разрыв между текущим состоянием показателей (KPI) и их целевыми уровнями.

Когда вы охватите взглядом широкий спектр применения OKR, вы увидите, что они могут представлять собой мешанину из всех этих пяти элементов стратегии. Но это не принесет пользы. Несогласованность ведет к путанице, беспорядку и потерям.

Если вы решили использовать OKR (или запутались в них), то лучшее, что можно предпринять, чтобы сделать их стратегическими, измеримыми, понятными и выполнимыми, это определить их следующим образом:

  • Цель: ориентированное на результат заявление, описанное ясным и измеримым способом.
  • Ключевой результат: количественный показатель, который является прямым доказательством степени достижения Цели в течение определенного времени (по желанию с указанием сроков).

Вам придется решить, как OKR согласуются с вашим стратегическим планом и как они согласуются со стратегическими инициативами и действиями. Или же превратите их в OKRA, открыто включив в них Действия (Активности), которые ясно отличаются от Ключевых результатов:

  • Действие: инициатива или проект, направленные на то, чтобы перевести показатель Ключевого результата с того уровня, на котором он находится сейчас, на целевой уровень.

OKRА может выглядеть примерно так (для одного из примеров выше):

ЦЕЛЬ:Повысить степень вовлеченности сотрудников в свою работу.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Достичь еженедельного показателя удовлетворенности сотрудников не менее 4,7 балла.

ДЕЙСТВИЯ:

Провести 3 ежемесячные встречи "Fun Friday".

Опросить 48 сотрудников на предмет их потребностей в плане улучшения корпоративной культуры.

В итоге, учитывая все противоречивые определения и непоследовательные примеры, я не стал бы рекомендовать OKR любому. Хорошо разработанный и доведенный до сведения стратегический план или Карта результатов, с измеримыми результатами и их мерами, тоже сделает свою работу хорошо.


Источник

Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв компании "Доктор Мебель" по проекту автоматизации системы целевого и KPI-управления
Отзыв по проекту внедрения кафетерия льгот в фармацевтической компании Chiesi
КЕЙС ПО АВТОМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ПРЕМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ «SCHLUMBERGER»
Отзыв по проекту внедрения целевого управления в научно-производственном предприятии «РАДИУС Автоматика»
Кейс по практическому применению программы «1С:Управление по целям и KPI» для производственного предприятия
Отзыв Корпорации "Пумори" по разработке системы сбалансированных показателей и подготовке к проекту автоматизации