Недавно директор компании ТопФактор - Александр Белов ответил на несколько вопросов главреда журнала Executive. Рассказал об истории компании, ее основных направлениях развития и приоритетах HR-специалистов на текущий 2019 год
1. Как долго компания работает на рынке? Каких результатов вам удалось добиться за прошедшее время?
2. С какого направления вы начинали свою деятельность?
С целью развития направления разработки программных продуктов для автоматизации задач управления эффективностью и управления талантами в 2015 году была основана компания ТопФактор. Еще с 2007 года совместно с нашим партнером-франчайзи мы занимаемся разработкой программного продукта, позволяющего автоматизировать процессы управления результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Содействие в разработке нам оказал Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Уже в 2014 году Фирма «1С» сертифицировала наш продукт и в продажу была выпущена первая тиражная версия «1С: Управление по целям и KPI».
На сегодня уже более 45 тысяч лицензий этого продукта продано. Более 6 тысяч сотрудников компаний наших клиентов, используют еще одну нашу разработку - автоматизированную систему «ТопФактор: Управление талантами».
В нашем активе несколько сотен проектов автоматизации KPI-Управления, примеры многих из них вы можете увидеть на нашем сайте topfactor.pro.
Сегодня ТопФактор – это команда с уникальными компетенциями в сфере внедрения и автоматизации задач управления эффективностью и управления талантами.
Приоритетным направлением развития для нас является создание единой платформы управления талантами, начиная с рекрутинга, адаптации нового сотрудника, регулярной оценки и развития его компетенций до управления преемственностью и формирования внутреннего кадрового резерва. При существующем тренде на цифровую трансформацию HR-процессов, наличие единой платформы значительно упростит внедрение технологий искусственного интеллекта, которые мы планируем применять, например, при автоматизации процессов рекрутинга.
Параллельно с этим, мы совершенствуем мобильные версии наших продуктов и, совместно с нашими коллегами из журнала «Льготы и Бенефиты», готовим к выходу тиражную версию программного продукта «Кафетерий льгот и магазин бенефитов» на базе 1С:Предприятие, учитывающий опыт лучших практик на рынке.
Наши решения применимы для компаний любого масштаба и отраслевой принадлежности. А вот потребности компаний, в зависимости от уровня бизнеса могут отличаться.
Крупному бизнесу такие системы нужны, в первую очередь, потому что очень тяжело управлять процессами целевого управления и гибкого вознаграждения из-за большого объема данных, большого количества транзакций и необходимости поддержки взаимодействия руководителей и сотрудников в вопросах оценки эффективности. Таким образом, сейчас для крупного бизнеса автоматизация задач «performance management» –приоритетная задача, поскольку на бумаге все эти процессы уже существуют. Доля таких компаний, в числе обратившихся к нам, 10-15%.
Средний бизнес, как правило, имеет частично разработанную систему управления эффективностью, но зачастую цели и KPI плохо формализованы. Большинство таких компаний обращается к нам на стадии автоматизации операционного цикла, когда идет внедрение ERP или других учетных систем, и в довесок хотят внедрить KPI.
У малого бизнеса чаще всего нет понимания необходимости формализации целей, их задачи несколько отличаются от предыдущих двух категорий. Запросы от таких компаний, чаще всего, связаны с автоматизацией рутинного расчета премии сотрудников, а сами задачи KPI-управления рассматриваются очень узко.
Думаю, что успеху нашей компании способствуют несколько причин.
Во-первых, это разработка и внедрение программных продуктов, ориентированных на решение практических задач управления персоналом на массовом рынке. Мы ориентируемся на реальные запросы рынка и клиентов, но вместе с этим помогаем клиентам изучать и внедрять в практику инновационные подходы в управлении талантами.
Во-вторых, это комплексный подход к реализации проектов, когда консалтинг и автоматизация направлены на создание и внедрение современных систем управления «под ключ».
Третья причина – это то, что мы используем современные методы реализации проектов, в том числе предоставление дистанционных сервисов, за счет чего их стоимость проектов получается ниже тех, которые предлагают конкуренты.
Дополнительно, нашему успеху способствует использование в продуктах последних научных исследований, как в области организационной психологии, так и применения интеллектуальных методов работы с данными.
HR-приоритетом в России на 2019 год остается внешний найм. Сегодня компании активно инвестируют в подбор и привлечение специалистов с рынка труда, соответственно стараются автоматизировать процесс подбора, используют роботов для массового подбора специалистов и искусственный интеллект для подбора подходящих специалистов. Но, при этом, не умеют удерживать талантливых специалистов, добиваться максимальной вовлеченности и эффективности имеющегося персонала.
А ведь попытка компаний решить проблему нехватки квалифицированных кадров за счет внешнего найма в долгосрочной перспективе будет вести к перегреву рынка.
Сейчас складывается парадоксальная ситуация: согласно результатам исследования компании Korn Ferry, проведенного в России в 2018 году, компании не рассматривают внутренний найм и развитие сотрудников, как способ закрытия вакансий. Большая часть вакансий закрывается с рынка, а новым сотрудникам приходится платить больше почти на треть. В то же время, данные опросов вовлеченности сотрудников, показывают, что есть проблемы с удовлетворенностью вознаграждением и карьерными перспективами.
Далее, можно привести пример исследования PWC 2018 года, результаты которого показали, что только 7% российских компаний считают приоритетом развитие сотрудников. Всего 7% компаний! К аналогичным выводам пришла исследовательская компания Korn Ferry.
То есть, проблема с кадрами есть, а готовить мы не хотим.
Если сравнить подходы к управлению талантами в мире и России, то можно увидеть, что для российских компаний имеются два ключевых приоритета: управление вознаграждением и результативностью деятельности. Это рациональные и прозаичные темы, которые относятся к классическим задачам Рerformance management. В других странах, в том числе в США – акцент делается на подготовку лидеров, формирование культуры и поведения на рабочем месте, и только потом – на результативность.
Можно отметить, как положительные, так и отрицательные последствия кризиса, которые отразились на нашей работе.
Уход с рынка нескольких десятков конкурентов и фокус крупного бизнеса на импортозамещение в применении программного обеспечения положительно сказались на нашей деятельности. Все-таки наш продукт является 100% российской разработкой.
Отрицательным моментом, я бы назвал то, что в условиях кризиса компании предпочитают экономить и берут на себя методическую (консалтинговую) часть внедрения, что порой негативно сказывается на итоговых результатах всего проекта, особенно если клиент не имеет в штате специалистов, имеющих необходимые компетенции в области HR-автоматизации.
Как я уже отметил ранее, нашими преимуществами являются то, что мы ориентируемся на реальные запросы наших клиентов и используем при этом инновационный подход и последние научные достижения. Такой же подход мы используем при развитии наших специалистов.
Все технологии, которые мы предлагаем для своих клиентов, мы, так или иначе, применяем в собственном бизнесе. Это позволяет лучше, «изнутри» понимать проблемы, связанные с внедрением HR-технологий. Мы также сами пользуемся продуктами, которые разрабатываем, это позволяет делать их удобными.
У нас ярко выраженная корпоративная культура «успеха», однако, для реализации стоящих перед нами амбициозных планов, нам предстоит перейти в культуру «согласия». В связи с этим, мы планируем внедрить ряд технологий и инструментов управления, свойственных этой корпоративной культуре, провести обучение и развитие руководителей, добиться внутрикорпоративного консенсуса по некоторым ценностным вопросам.
В первую очередь мы смотрим, насколько сотрудник будет соответствовать нашей корпоративной культуре. В этом случае получит пользу, как компания, так и сам сотрудник - ему будет легче пройти этап адаптации. Поэтому, во время интервью мы стараемся понять, какие ценностные установки есть у сотрудника.
Умеющий и любящий постоянно учиться и развиваться. Это, пожалуй, основное качество которое важно для работы в ИТ-компании: готовность изучать новое.
В прошедшем году появилось несколько интересных проектов по гибким льготам с нестандартными подходами к реализации. Реализовано внедрение системы гибких льгот в одной из крупнейших российских корпораций. На годовой конференции Mercer Marsh, посвященной льготам и бенефитам, гибким льготам была посвящена отдельная секция, с презентацией результатов исследования, которое показало, что почти 60% компаний , принявших участие в этом исследовании внедрили/находятся в процессе внедрения/планируют внедрить в ближайшие 5 лет систему гибких льгот.
2018 год показал, что тема гибких льгот остается одной из самых актуальных в области социального пакета и, в отличие от мировых тенденций, тема вознаграждения и льгот, как инструментов привлечения и удержания талантливых сотрудников в России еще далеко не исчерпана.
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь