Диагностика вовлеченности и мотивации персонала. Кейс одной компании

5168 просмотров
0 комментариев
07.03.2023 13:00:00
От главного редактора

Эффективность предприятия зависит от множества факторов. Их относительный вес меняется регулярно, в том числе при переходе предприятия с одного этапа развития на другой или смене стратегии.

Сегодня за счет роста потока технологических инноваций и ускорения темпа изменений повышается зависимость предприятий от компетенций персонала. Понятие «компетентность» включает в себя не только наличие необходимых знаний и умений, но и их активное и уместное использование в рабочей практике.

Это означает, что все большее значение приобретает желание сотрудников реализовывать свой потенциал, достигать наибольшего результата, проявлять инициативу, приобретать новые знания и навыки. Все это описывается термином «вовлеченность».

Успешное управление вовлеченностью становится новым важным конкурентным преимуществом предприятия, которое помогает:
  • привлекать и удерживать ценных специалистов,
  • повышать производительность труда и управляемость компании,
  • увеличивать темп и успешность инноваций.
Однако проекты управления вовлеченностью ставят предприятие перед целым списком проблемных вопросов:
  • как измерять вовлеченность?
  • как ее диагностировать?
  • как выявить факторы, влияющие на вовлеченность разных сотрудников?
  • как научиться воздействовать на них?
В этой статье мы расскажем о проекте диагностики вовлеченности на одном российском предприятии. Проект был реализован компанией ТопФактор с использованием программного продукта «ТопФактор:Управление вовлеченностью».

ТопФактор:Управление вовлеченностью

Сначала немного о программном продукте.
Основу системы образуют 7 опросов, которые созданы группой методистов компании ТопФактор и основаны на современных методах психологии и управления (рис. 1).
Схема. Система опросов в ПП «Топфактор:Управление вовлеченностью»

Схема. Система опросов в ПП «Топфактор:Управление вовлеченностью».

Опрос Вовлеченность состоит из 21 вопроса и определяет уровень вовлеченности сотрудника по стобалльной шкале.
Три пары опросов предназначены для выявления факторов, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников. Их результаты помогают предприятию обнаружить рычаги для управления вовлеченностью и разработать программу для ее повышения.
Два опроса, диагностирующие ценности сотрудника и культуру компании, созданы на основе теории спиральной динамики. С их помощью могут быть выявлены ценностные конфликты между:
  • сотрудниками,
  • подразделениями,
  • сотрудниками и руководителями,
  • ценностями сотрудников и культурой компании и так далее.
Ценностные противоречия часто становятся причиной затяжных конфликтов в компании и снижения вовлеченности.
Следующая пара опросов посвящена диагностике мотивационного профиля сотрудников. Их методологическая основа – теория внутренней самодетерминации, пожалуй, самая авторитетная теория мотивации на сегодняшний день.
На основе теории внутренней самодетерминации нами разработана шкала из 10 мотиваторов от внутренних мотиваторов к внешним.
Первый опрос помогает определить помогает построить рейтинг важности мотиваторов каждого сотрудника.
Второй опрос измеряет уровень удовлетворенности сотрудников по этим 10 мотиваторам.
Таким образом, компания может сопоставить уровень важности и уровень удовлетворенности по отдельным мотиваторам и разработать программы улучшений, которые будут нацелены на более важные для сотрудников аспекты жизни в компании.
Третья пара опросов направлена на диагностику командных взаимодействий с использованием модели командных ролей. Первый опрос является самооценкой сотрудника, какие из ролей он считает наиболее подходящими для себя. Второй опрос дает возможность коллегам высказать мнение, какие роли наиболее характерны для сотрудника и, самое главное, исполнения каких ролей они от него ожидают. Конфликт между самооценкой и оценкой коллег может быть не только причиной снижения эффективности команды, но и вовлеченности самого сотрудника.
Опросы могут проходить через чат-боты в мессенджерах или в программе, анонимно или авторизовано. Для анализа собранных данных создан комплект отчетов, который позволяет:
  • сопоставлять данные разных опросов, выявлять корреляции между ними,
  • группировать данные с использованием социо-демографических свойств сотрудников и их положения в организационной структуре предприятия,
  • оценивать динамику показателей в выбранные интервалы времени,
  • сопоставлять данные опросов с кадровой динамикой.

Кейс компании Прибор

Проект диагностирования уровня вовлеченности, о котором мы хотим рассказать, проходил в компании, переживающей кризис масштабирования. Это подразумевает переход от компактного предприятия семейного типа к регулярному бизнесу с использованием более формальных инструментов управления.
Компания (пусть в нашем обзоре она носит название «Прибор») – является предприятием, реализующим полную цепочку создания ценности:
  • разработка приборов на основе авторских технологий,
  • производство,
  • продвижение,
  • продажа,
  • внедрение в практику работы заказчика,
  • поддержка,
что требует и высокой четкости в управлении бизнес-процессами, и сохранения в компании поиска и внедрения инноваций.
Компания Прибор работает на рынке высокотехнологичного оборудования с клиентами федерального уровня, хотя сама по себе небольшая: на данный момент в компании работает около 60 человек. В компании много «ветеранов», работающих с основания компании, они поддерживают семейный, неформальный стиль общения и работы.
Сейчас компания находится на этапе масштабирования бизнеса, что требует перехода к более регламентированным методам управления. В Приборе наблюдается несколько проблем в части управления персоналом, которые беспокоят руководителей и напрямую влияют на эффективность бизнеса:
  • низкая результативность отдела разработки, «сердца» этого бизнеса: мало проектов разработки доходит до успешного завершения;
  • низкая эффективность сотрудников отдела продаж. Сейчас приходится идти по пути увеличения количества продавцов, чтобы достичь того уровня выручки, который обеспечивает прибыльность компании;
  • постоянные конфликты между ключевыми подразделениями: разработкой, производством и продажами. Это мешает работе, отнимает время и расхолаживает сотрудников;
  • низкий уровень исполнительской дисциплины;
  • высокий уровень текучести в отделе разработки.
Проект диагностики вовлеченности и мотивации персонала был призван прояснить:
  • суть конфликтов внутри компании,
  • причины напряжения и тревоги отдельных сотрудников,
  • препятствия, тормозящие внедрение новых более формальных методов управления,
  • возможности для улучшения корпоративного климата.

Параметры проекта

После совещания команды проекта, состоящей из HR-директора и HR-специалиста компании Прибор, а также методолога Елизаветы Виноградовой и консультанта-аналитика Максима Ермакова со стороны разработчиков программного продукта «ТопФактор:Управление вовлеченностью», было принято решение использовать в ходе проекта 5 опросов:
  • диагностика уровня вовлеченности,
  • диагностика ценностей сотрудника,
  • диагностика культуры компании,
  • построение мотивационного профиля сотрудника,
  • измерение уровня удовлетворенности.
Сотрудники проходили опросы через чат-боты в мессенджерах (Telegram, Viber, ВК – по выбору каждого из них) в авторизованном режиме. При этом представители проектной группы ТопФактор сразу объяснили заказчику, что в опросах нет вопросов касательно религии и здоровья работников, а их личная переписка в мессенджерах полностью защищена. В качестве дополнительных разрезов аналитики использовались:
  • пол,
  • возраст,
  • стаж работы в компании,
  • подразделение.
Так как численность сотрудников в компании довольно небольшая, важной задачей проекта стало обеспечение участия в опросах максимального количества сотрудников для получения максимально репрезентативных данных в каждом сегменте.
Для этого было предпринято несколько шагов:
  • все сотрудники были проинформированы о содержании и целях проекта,
  • перед каждым опросом сотрудники получали письмо на электронную почту с объяснением смысла предстоящего опроса, персональных результатов, которые сотрудник получит после прохождения опроса, а также количества вопросов и примерной длительности прохождения тестирования,
  • опросы запускались поочередно, на прохождение каждого опроса всеми сотрудниками давалась неделя, - каждый сотрудник получал несколько напоминаний о необходимости пройти опрос,
  • после прохождения тестирования сотрудник получал персональный результат.
Специалисты HR-отдела компании Прибор со своей стороны провели презентацию проекта диагностики вовлеченности и мотивации для всех сотрудников и сообщили, что прохождение опросов является добровольным. Это условие необходимо для получения достоверных ответов, особенно при отсутствии анонимности.
По итогам проекта в каждом опросе участвовало от 80 до 85% сотрудников, что можно считать хорошим результатом.

Диагностика уровня вовлеченности

Медианный уровень вовлеченности по компании составил 80 баллов из 100 возможных, что, как показывают данные других проектов, является средним значением. Данные по компании в целом редко оказываются ценными, но они дают ориентир, по отношению к которому состояние отдельных сотрудников и сегментов сотрудников может быть оценено как скорее позитивное, если их уровень вовлеченности выше медианы, или скорее негативное, если их уровень вовлеченности ниже медианы.
Дальнейший анализ позволил выявить сегменты сотрудников с повышенным и пониженным уровнем вовлеченности и сформулировать вопросы дальнейшего исследования:

1. почему уровень вовлеченности понижен
  • в отделе разработки: 60% ниже медианы вовлеченности;
  • у руководителей компании: медиана вовлеченности руководителей соответствует медиане компании, что является остро нехарактерным при сравнении с результатами других проектов и может считаться негативным явлением, нуждающимся в объяснении (медиана – это значение показателя которое разделяет множество значений показателя на две равные половины);
  • у женщин: 60% ниже медианы вовлеченности;
  • у сотрудников до 30 лет: 83% ниже медианы вовлеченности;
  • у сотрудников со стажем работы в компании от 13 до 23 месяцев: 67% ниже медианы вовлеченности?
2. почему уровень вовлеченности повышен
  • в отделе продаж: 60% выше медианы вовлеченности;
  • у сотрудников от 31 до 40 лет: 69% выше медианы вовлеченности
  • у сотрудников со стажем менее года и более 60 месяцев: 67% выше медианы вовлеченности?

Диагностика ценностей сотрудников и культуры компании

Теория спиральной динамики позволяет определить принадлежность индивидуумов и организованных групп к тому или иному типу ценностей на единой шкале. Опросы, разработанные специалистами ТопФактор, используют для диагностики 5 видов культур:
  • принадлежности: культура семейного типа;
  • силы: авторитарная культура;
  • регламента: культура правил и инструкций;
  • успеха: культура целеполагания и личного успеха;
  • согласия: культура экспертов, объединенных общей идеей.
Теория спиральной динамики применительно к уровню корпоративной культуры компании

Теория спиральной динамики применительно к уровню корпоративной культуры компании.

Опрос показал, что в компании Прибор соседствуют культуры регламента, согласия и успеха. Сотрудники, которые принадлежат к культуре успеха более вовлечены. Это подтверждается, как для компании в целом, так и при сравнении менее и более вовлеченных сегментов:
  • по стажу,
  • должности,
  • подразделению.
Из этого можно сделать вывод, что компания в своем развитии в большей степени ориентирована на ценности культуры успеха, поощряет сотрудников с этой культурой, предоставляет им больше возможностей для самореализации.
Разлом культур проходит по границам конфликтующих подразделений. Доминирование личной культуры согласия характерно для подразделения разработки, чья деятельность и результативность в большей степени основаны на экспертизе и умении достигать общих решений в результате обмена мнениями между специалистами с разными компетенциями и опытом.
Для производства главенствующей личной культурой оказалась культура регламента, где главную ценность имеет наличие правил и следование им в любой ситуации. Эта культура гарантирует выпуск качественной продукции, отвечающей предъявленным требованиям.
Культура успеха доминирует в коммерческих подразделениях. Для них именно она является продуктивной и естественной, так как основана на конкуренции, личной инициативе, стремлении к победе. При оценке культуры компании большинство сотрудников были склонны относить компанию к культуре успеха.
Задача компании – научиться совмещать культуры и наладить сотрудничество между ними таким образом, чтобы все подразделения могли достигать своих целей и вписывались в общее развитие организации.
В ином случае подразделения, где будут игнорироваться и/или подавляться ценности сотрудников могут снизить свою результативность, лишиться ключевых сотрудников, включая руководителей.
Ценности руководителей соответствуют ценностям сотрудников возглавляемых ими подразделений. Это является причиной глубоких противоречий и отсутствия общего языка в команде топ-менеджеров компании. Их следствие – пониженный уровень вовлеченности руководителей с ценностями культур регламента и согласия, так как директорат компании придерживается ценностей культуры успеха и пытается объединить управленческую команду на основе ценностей именно этой культуры.

Карта мотиваторов

На основе теории внутренней самодетерминации наши методисты создали шкалу из 10 мотиваторов:

Внутренние мотиваторы: самостоятельность, профессиональное развитие, принятие себя (компетентность).
Смешанные мотиваторы (связь с социумом): уважение коллег, признание руководства, вертикальная карьера, осмысленность работы.
Внешние мотиваторы: финансовое вознаграждение, условия труда, баланс работы и жизни.

У каждого сотрудника и сегмента сотрудников своя иерархия мотиваторов, которая помогает понять, на какие мотивы следует ориентироваться руководителю при работе с сотрудниками.
В компании Прибор выявили в ходе проекта несколько закономерностей:
  • для всех без исключения сотрудников важным мотиватором является Профессиональное развитие. Эта особенность характера для высокотехнологичных предприятий. Задача компании – предложить сотрудникам программы роста и развития;
  • для наиболее вовлеченных сотрудников характерна высокая значимость мотиваторов Признание руководства и Принятие себя.
При сравнении ведущих мотиваторов отдела разработки (наименее вовлеченного подразделения) и отдела продаж (наиболее вовлеченного подразделения) выявлена нехарактерная ориентированность инженерного подразделения на финансовое вознаграждение (в целом для компании это также нехарактерная черта). Это тревожный знак, который говорит о потере интереса к своей работе у сотрудников отдела разработки. Они склонны «терпеть» свою работу для денег и не получают удовольствия от профессиональных вызовов.
У отдела продаж, напротив, финансовая составляющая не вошла в число ведущих мотиваторов.
Такой же тревожный сдвиг в область финансового вознаграждения отмечается у наименее вовлеченных сотрудников:
  • до 30 лет и
  • от 13 до 23 месяцев стажа.

Удовлетворенность по важности

Коэффициент Удовлетворенность по важности рассчитывается как отношение уровня удовлетворенности к важности мотиватора. Он является более информативным, чем прямой показатель удовлетворенности, так как учитывает относительную важность мотиваторов, и может быть критерием выбора для точек приложения усилий компании для повышения мотивированности персонала.
В результате анализа данных опросов в компании Прибор выявлены 4 мотиватора, которые универсально являются для всех сотрудников компании наименее удовлетворенными при их относительной важности:
В таблице отражены 10 мотиваторов, 4 из которых являются ведущими для сотрудников компании Прибор

В таблице отражены 10 мотиваторов, 4 из которых являются ведущими для сотрудников компании Прибор.

Именно работа над ними может позитивно сказаться на уровне вовлеченности сотрудников.
Сегменты сотрудников с пониженной вовлеченностью демонстрируют наименьший уровень удовлетворенности.
При возрастном анализе установлена тенденция к росту удовлетворенности по мере «взросления» сотрудников.
Дополнительный анализ мотиваторов в контексте возраста сотрудников компании Прибор

Дополнительный анализ мотиваторов в контексте возраста сотрудников компании Прибор.

Обращает внимание, что именно сотрудники до 30 лет меньше всех удовлетворены профессиональным развитием и возможностями построения карьеры. Это может быть тревожным знаком того, что в компании не видят профессионального и карьерного будущего именно те сотрудники, которые представляют собой завтрашний день в бизнесе и технологиях. Для инновационной компании это может сыграть негативную роль.
Связь уровня удовлетворенности и вовлеченности наблюдается и для сегментов по стажу. Наименее удовлетворен наименее вовлеченный сегмент «от 13 до 23 месяцев». Ожидаемо пониженная удовлетворенность характеризует отдел разработки, женщин и сотрудников культур согласия и регламента. Выявлены сотрудники с критически низкой удовлетворенностью менее 8 баллов. Но их количество невелико – 4 человека.

Итоги проекта: программа улучшений на основе данных

По итогам анализа проведенных в ходе проекта опросов в компании Прибор была скорректирована работа с персоналом.
Главными направлениями улучшений выбраны:
  • смягчение культурных конфликтов,
  • создание системы профессионального роста на основе личных планов развития,
  • повышение интенсивности и эффективности системы обратной связи с сотрудниками,
  • коррекция политики набора персонала для приема сотрудников с ценностными и мотивационными профилями, способствующими повышенной вовлеченности.
Программа смягчения культурных конфликтов включает:
  • аудит регулярных процессов, объединяющих подразделения и требующих их взаимодействия для выявления типичных проблем в коммуникации;
  • тренинг с руководителями и сотрудниками конфликтующих подразделений для понимания культурных различий и выработки правил поведения в типичных конфликтных ситуациях, отработки языка межкультурного взаимодействия;
  • проведение регулярных встреч руководителей конфликтующих подразделений для оценки прогресса во взаимопонимании.
Программа для повышения эффективности системы обратной связи с сотрудниками включает:
  • аудит действующей системы обратной связи в компании,
  • выборочные глубинные интервью с сотрудниками, чья удовлетворенность оценкой со стороны руководства критически низкая;
  • сбор предложений сотрудников о совершенствовании системы внутреннего взаимодействия руководства компании и сотрудников,
  • проведение тренинга с руководителями по навыкам позитивной обратной связи,
  • дополнение системы обратной связи в компании по результатам сбора информации и обучения.
Реализация программы улучшений рассчитана на 1 год. Ее результативность будет подтверждена следующей диагностикой уровня вовлеченности в компании.

Елизавета Виноградова, консультант-методолог


Вернуться в блог
0 комментариев

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи. Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь

Примеры решения бизнес-задач с использованием предлагаемого продукта
Отзыв о внедрении KPI-управления в ЗАО «ЗАВОД ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОГО ...
KPI и порядок в бизнесе — «Импульс Телеком» рассказали, как улучшили ...
Внедрение HRM-системы в КИА (управление результативностью и талантами)
Отзыв Р-Конф (rosconf.ru) по управлению результативностью и талантами с ...
Кейс компании ПСБ Лизинг. On-Premise проект по внедрению КЭДО от ТопФактор
KPI-Автоматизация как инструмент роста вовлеченности сотрудников