Комплексная оценка персонала в агрохолдинге «ЭксОйл» за 4 месяца: KPI, аттестация, оценка компетенций и ИПР

О компании

ЭксОйл групп — агропромышленный холдинг полного цикла: от закупки сырья до отгрузки готовой продукции. Компания занимается закупкой подсолнечника, его переработкой, трейдингом масличных и зерновых культур, портовой перевалкой и логистикой.

Холдинг объединяет несколько юридических лиц, а координацию и стандартизацию процессов обеспечивает Управляющая компания. Её ключевые функции включают контроль финансовых потоков, правовую защиту, автоматизацию бизнес-процессов, а также централизованное управление HR-практиками — от подбора и оценки до развития сотрудников.

Общий штат составляет 565 человек. Производственные мощности позволяют перерабатывать до 640 000 тонн подсолнечника в год и выпускать до 290 000 тонн растительного масла.

Изображение 1. Холдинг «ЭксОйл групп»

С ЧЕМ ПРИШЛА КОМАНДА ЭКСОЙЛ

До внедрения системы команда Эксойл работала с оценкой персонала и постановкой целей в полностью ручном формате. Основные процессы — от рассылки форм до формирования отчетности — осуществлялись с использованием Excel и Word, а все взаимодействие между участниками происходило по электронной почте и в мессенджерах.

• Комплексная оценка проводилась по Excel-формам, которые HR-специалисты вручную рассылали каждому сотруднику и его руководителю. Ответственность за возврат и правильность заполнения форм также лежала на HR — приходилось вести постоянный контроль через почту, WhatsApp, Telegram и другие доступные каналы связи.

• В процессе оценивания каждый сотрудник заполнял форму самооценки, а затем его оценку дополнял руководитель, фиксируя свою точку зрения по тем же параметрам. Координация всех участников требовала большого внимания и индивидуальной работы с каждым руководителем, чтобы найти «окно» в плотном графике.

• Когда все формы были заполнены, данные из них вручную переносились в сводные файлы — буквально по схеме «копировать → вставить». Это был трудоемкий, утомительный процесс, сопряжённый с рисками ошибок из-за человеческого фактора.

• На следующем этапе формировались индивидуальные планы развития. Они также заполнялись вручную в Word-документах и обменивались по электронной почте. HR-специалистам приходилось напоминать участникам о необходимости заполнения, возвращать на доработку и следить за корректностью сведений.

Полный цикл оценки в таком формате занимал до двух месяцев. Фактически это был полноценный рабочий проект, в рамках которого два HR-специалиста полностью отвлекались от других задач, чтобы обеспечить его проведение — и даже при этом работа не всегда укладывалась в стандартные рабочие часы.

По итогам прошлого оценочного цикла в ручном режиме было охвачено около 450–500 сотрудников. С учетом роста компании и расширения численности персонала, ручной формат становился всё менее устойчивым и требовал пересмотра.

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

На момент старта проекта в компании Эксойл действовали выстроенные, но полностью ручные процессы постановки целей и оценки персонала. Методологически эти процессы были проработаны: структура оценки, критерии, логика формирования целей — всё уже применялось в компании.

Эксойл находился в стадии активного роста: запускались новые заводы, увеличивалась численность персонала, расширялась география бизнеса. При сохранении ручного подхода риски потерь данных, задержек и ошибок возрастали с каждым циклом. Загрузка HR-команды также становилась чрезмерной: по оценке внутренних специалистов, проведение одного цикла комплексной оценки занимало до двух месяцев полной занятости двух штатных сотрудников. Это тормозило не только саму оценку, но и другие HR-функции.

Изображение 2. С чем компания ЭксОйл пришёл к ТопФактор

Учитывая масштаб бизнеса, управленческая команда компании приняла решение о переходе к цифровому управлению результативностью и компетенциями. Основная цель проекта — автоматизировать ключевые этапы работы с целями и развитием сотрудников, обеспечив прозрачность и воспроизводимость процессов вне зависимости от численности персонала и структуры холдинга.

В рамках проекта предполагалась автоматизация следующих направлений:

• Целеполагание и управление результативностью — запуск и согласование целей по модели KPI, отслеживание их выполнения и оценка по результатам.

• Оценка компетенций — проведение оценки по заданным моделям, включая как офисный, так и рабочий персонал.

• Индивидуальные планы развития (ИПР) — формирование на основе результатов оценки, с возможностью отслеживания и мониторинга выполнения мероприятий.

Важно было не просто перевести действующую систему в электронный вид, но и добиться:

• сокращения временных и трудозатрат на проведение цикла оценки;

• исключения ошибок, связанных с ручной обработкой данных;

• оперативного формирования аналитических срезов и отчетов;

• возможности масштабировать процессы на новые подразделения и заводы;

• создания единой базы знаний, необходимой для кадрового планирования и формирования кадрового резерва.

Перед командой стояла амбициозная задача: не просто снизить нагрузку на HR-команду за счёт автоматизации рутинных процессов, а сформировать единую, управляемую систему работы с персоналом на уровне всего холдинга.

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ

Проект внедрения цифровой системы оценки и целеполагания в компании Эксойл был реализован в сжатые сроки — за четыре месяца были полностью развернуты два функциональных блока: модуль управления результативностью по KPI и модуль управления талантами.

При этом важно отметить, что стороны начали работу «с нуля»: знакомство команд произошло в мае, а к октябрю система уже работала в промышленной эксплуатации.

Изображение 3. Этапы реализации проекта

Этап 1. Подготовка и контрактование

После первых установочных встреч в мае-июне стороны оперативно согласовали условия сотрудничества, утвердили техническое задание и подписали договор. Контрактование и обсуждение всех организационных и юридических деталей заняло минимальное время — благодаря высокой вовлечённости и слаженности обеих команд. Это позволило перейти к активной фазе уже в июле.

Этап 2. Предпроектное обследование

В течение августа команда ToпФактор провела полное предпроектное обследование действующих HR-процессов в Эксойл. Целью этапа было не только описание бизнес-процессов, но и выявление слабых мест, которые могли осложнить автоматизацию.

Отличительной особенностью обследования стало активное участие обеих сторон: команда ToпФактор не ограничивалась тем, чтобы «взять на вход» текущие схемы, а детально расспрашивала HR-команду о нюансах, поднимала потенциальные риски, обсуждала конкретные сценарии и логику работы руководителей. Такой подход позволил команде ТопФактор работать на опережение — своевременно выявлять слабые места в процессе и сглаживать потенциальные риски ещё на этапе планирования.

Этап 3. Интеграция с 1С:ЗУП

Для запуска цифровых процессов требовалось обеспечить корректную передачу организационной структуры и справочной информации. Была реализована интеграция с системой 1С:Зарплата и Управление Персоналом (ЗУП). Из ЗУПа в систему TopFactor автоматически загружались все актуальные данные по подразделениям, должностям и сотрудникам. Это позволило избежать ручного ввода данных и расхождений между системами.

Этап 4. Внедрение модуля KPI

В сентябре стартовало внедрение модуля постановки целей. На первом этапе была запущена тестовая эксплуатация: отдельные сотрудники формировали цели, проходили согласование, система проверялась в действии. После успешного пилотирования процесс был масштабирован на всю целевую аудиторию.

Система была настроена таким образом, чтобы отражать текущую логику целеполагания в Эксойл: согласование целей происходило последовательно, с участием сотрудника, его руководителя и функции C&B. Основное внимание уделялось корректности формулировок, соответствию целей SMART-критериям и их связи с целями компании в целом.

Этап 5. Внедрение модуля управления талантами

Параллельно с завершением внедрения KPI-модуля, в октябре началась работа с модулем оценки компетенций и формирования ИПР. Этот блок был более сложным по логике, так как включал разные категории сотрудников (офис, рабочий персонал), разнообразные формы оценки (самооценка, оценка руководителем, тестирование), а также последующее формирование планов развития.

Проект предусматривал использование сразу нескольких типов оценочных инструментов:

• оценки по моделям компетенций,

• профессиональные тесты,

• оценка потенциала,

• формирование ИПР с возможностью выбора или добавления мероприятий.

Система позволяла запускать оценку как по списку сотрудников, так и по должностям или подразделениям. Это обеспечивало гибкость и контроль над ходом кампании.

Этап 6. Обучение и инструкции

Перед запуском системы в промышленную эксплуатацию HR-команда Эксойл получила полный комплект обучающих материалов:

• пошаговые инструкции,

• алгоритмы работы,

• шаблоны и демонстрации.

Особое внимание было уделено тому, чтобы специалисты могли работать с системой самостоятельно, без постоянного обращения к поддержке. Обучение проводилось в онлайн-формате с возможностью задавать вопросы и отрабатывать кейсы на тестовой базе.

Этап 7. Промышленная эксплуатация

В октябре началась промышленная эксплуатация. Благодаря качественно проведённому обследованию и подготовке, внедрение прошло без существенных затруднений. В декабре компания завершила первый цифровой цикл оценки в рамках HR-календаря. Все ключевые процессы — от постановки целей до формирования планов развития — были реализованы в системе.

ВНЕДРЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛА KPI

Модуль управление результативностью с применением KPI стал первым, внедрённым в рамках цифровизации HR-процессов в компании Эксойл. Решение начать именно с этого направления было логичным: процесс целеполагания уже существовал в компании, методически был проработан и применялся на практике — пусть и в ручном формате. Это дало возможность быстро перейти от Excel-таблиц к полноценному сквозному цифровому процессу.

С внедрением модуля KPI в системе TopFactor процесс стал линейным, прозрачным и управляемым. Логика работы реализована в виде сквозного HR-процесса, в котором все участники последовательно включаются на своих этапах — от формирования целей до подведения итогов по результатам.

Цифровой процесс включал следующие шаги:

1. Формирование КПЭ
   Сотрудник самостоятельно выбирает или формулирует KPI на основе справочника показателей. Возможно использование шаблонов или добавление индивидуальных целей.

2. Согласование КПЭ
   Заполненные цели направляются на проверку непосредственному руководителю. При необходимости вносятся корректировки.

3. Проверка HR (C&B)
   Финальная проверка целей на корректность формулировок, соответствие критериям SMART и логике стратегических целей компании.

4. Постановка завершена
   После трёхстороннего согласования KPI фиксируются в системе и переходят в активный статус.

5. Ввод факта
   По завершении отчётного периода сотрудник заполняет фактические значения по каждому показателю.

6. Согласование выполнения КПЭ
   Данные о фактическом выполнении проходят проверку руководителем и HR.

7. Итоговая проверка и завершение оценки
   После финальной валидации система закрывает цикл оценки. Данные фиксируются и становятся доступны для анализа и формирования рейтингов.

Изображение 4. Схема сквозного HR-процесса

Таким образом, весь цикл — от формулировки целей до подведения итогов — теперь полностью поддерживается системой. Участники точно понимают, на каком этапе они находятся, что нужно сделать и в какие сроки. HR-команда получает в режиме реального времени доступ ко всем статусам, что позволяет своевременно выявлять «узкие места», управлять рисками и минимизировать человеческий фактор.

Дополнительные преимущества

Цифровая система показала высокую гибкость и удобство как для HR, так и для линейных менеджеров. Она адаптируется под структуру холдинга и особенности подразделений:

• HR может инициировать процесс KPI как для отдельных сотрудников, так и массово — по списку, подразделению, юридическому лицу или всей организации. Это критически важно для масштабируемости в условиях роста и диверсификации бизнеса.

• Все данные автоматически фиксируются и архивируются, а вся история изменений — доступна в любой момент. Это повышает прозрачность процессов и упрощает внутренний аудит.

Постепенное формирование базы KPI

Каждый новый цикл KPI обогащает систему. Индивидуальные цели сотрудников сохраняются в едином справочнике. Со временем база становится всё более релевантной и адаптированной под специфику конкретных функций и ролей. Это упрощает последующую постановку целей, позволяет формировать «наборы» по типовым ролям и поддерживает единые стандарты в разных частях организации.

Эффект от внедрения

Переход к цифровой постановке целей дал ощутимый результат уже в первый цикл:

• Существенно снизилась нагрузкана HR-команду — отпала необходимость собирать и согласовывать сотни файлов вручную.

• Процессы стали прозрачными и отслеживаемыми: HR в любой момент видит, на каком этапе находится сотрудник или руководитель.

• Качество целей выросло, благодаря встроенным подсказкам, методической поддержке и автоматической проверке.

• Установилась логическая вертикаль целей — KPI сотрудников стали выравниваться с целями подразделений и всей компании.

Внедрение модуля KPI было завершено в кратчайшие сроки и прошло без сбоев. В течение двух месяцев компания перешла от ручного управления целями к цифровому процессу, охватывающему сотни сотрудников.

Изображение 5. Сквозной HR-процесс:подведение итогов по целям

Система не только упростила операционное сопровождение, но и обеспечила платформу для формирования управляемой культуры результативности. Благодаря устойчивой работе модуля KPI компания получила надёжный фундамент для перехода к следующему этапу — автоматизации оценки компетенций и формирования индивидуальных планов развития (ИПР). Новый модуль стал логическим продолжением цифрового цикла управления эффективностью персонала.

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ

Вторым этапом проекта стало внедрение модуля управления талантами, в рамках которого была автоматизирована комплексная оценка персонала. Это направление включало несколько задач:

• проведение оценки сотрудников по компетенциям,

• профессиональное тестирование рабочих,

• формирование индивидуальных планов развития (ИПР),

• а также организацию всей связанной с этим аналитики и сопровождения.

Новая логика в системе

После внедрения системы процесс оценки компетенций в Эксойл приобрёл структурированную и управляемую форму. Все этапы были переведены в цифровой формат, что позволило адаптировать логику оценки под разные категории сотрудников, от линейного персонала до руководителей.

Первым шагом стало автоматическое наполнение системы моделями компетенций и профилями должностей. Ранее разработанные в Excel-модели — их было более 160 — были перенесены в систему и привязаны к соответствующим позициям. Это обеспечило точное соответствие структуры оценки актуальным требованиям по каждой роли.

Затем запускался сам процесс оценки. Он включал два ключевых этапа:

• самооценка, при которой сотрудник самостоятельно заполнял форму оценки по заданным критериям,

• оценка руководителем, где тот же набор компетенций проходил экспертную оценку со стороны управленца.

После сбора данных система формировала форму комплексной оценки, в которой отображались результаты по всем блокам — включая совпадения и расхождения между оценками. Дополнительно, для некоторых категорий сотрудников в оценку включались блоки тестирования, оценки потенциала и результативности, что позволяло учитывать особенности роли и ожидания от неё.

На завершающем этапе формировалась аналитика по результатам оценки компетенций. Система позволяла строить отчёты в разрезе должностей, подразделений, моделей и компетенций, а также отслеживать общий статус кампании. Такой подход дал возможность быстро выявлять зоны риска, опережающие компетенции и управлять развитием сотрудников на основе данных, а не субъективных суждений.

Изображение 6. Этапы оценки компетенций сотрудников

Профессиональное тестирование рабочих

Одной из ключевых задач проекта стало включение в цифровую оценку сотрудников рабочих специальностей — категории, традиционно наиболее чувствительной к форматам тестирования и автоматизированным инструментам. Несмотря на это, в Эксойл удалось выстроить эффективную и масштабируемую модель аттестации, охватившую весь производственный контур.

В рамках подготовки была проведена масштабная работа по формированию содержательной базы: в систему было загружено более 7000 тестовых заданий. База вопросов разрабатывалась поэтапно, с учётом рабочих профессий и конкретных требований к каждой должности. Вопросы классифицировались по тематическим блокам: профессиональные знания, охрана труда, техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

Изображение 7. База тестовых вопросов

Значимым этапом стало проведение профтестирования. Оно проходило централизованно — в специально оборудованном учебном классе. Сотрудники проходили тестирование под сопровождением специалиста по обучению, который помогал с техническими вопросами и обеспечивал спокойное прохождение процесса. Все участники заранее формировались по согласованию с руководителями подразделений, что позволило не нарушать производственные графики и сохранить планомерность внедрения.

Для повышения объективности была реализована система рандомизации: каждому сотруднику автоматически формировался индивидуальный набор вопросов. Это позволило минимизировать риск списывания и обеспечить реальную проверку знаний.

Дополнительно была настроена логика «второго уровня»: при успешном прохождении основного теста (от 90 %) сотруднику открывался доступ к дополнительному тестированию на более высокий разряд. Такой подход стал инструментом не только оценки, но и стимулирования роста, давая сотрудникам возможность продемонстрировать готовность к профессиональному продвижению.

Изображение 8. Тест на определение потенциала сотрудника

Ещё одним элементом, усиливающим качество оценки, стало включение открытых вопросов. Сотрудники могли в свободной форме ответить на вопросы типа «эссе», что дало руководителям возможность глубже оценить уровень понимания, способность формулировать мысли, аргументировать решения. Такие ответы использовались для дополнительной диагностики потенциала — особенно в тех случаях, когда рассматривался кадровый рост внутри подразделений.

Изображение 9. Этапы аттестации рабочего персонала

По завершении тестирования в системе автоматически формировалась аналитика. HR-специалисты в режиме онлайн отслеживали динамику прохождения, выявляли задержки, формировали отчёты по подразделениям и сопоставляли оценки с субъективным мнением руководителей. Это позволило получить целостную картину по компетенциям, определить проблемные зоны и выстроить план развития с фокусом на конкретные команды.

Изображение 10. Аналитика по результатам тестирования

Несмотря на изначальные опасения, цифровая модель была воспринята рабочими положительно. Этому способствовали заранее выстроенные коммуникации, чёткие инструкции, организационная поддержка и формат тестирования, адаптированный под реальные условия. Процесс аттестации прошёл без сбоев, дал объективные данные и стал первым шагом к системному развитию производственного персонала на основе цифровой оценки.

Индивидуальные планы развития и аналитика

После завершения оценки система автоматически фиксировала зоны развития сотрудника — компетенции, по которым были зафиксированы низкие результаты. На основе этих данных сотруднику назначалась задача: сформировать индивидуальный план развития (ИПР). Этот процесс также был полностью переведён в цифровой формат.

Форма ИПР предусматривала выбор мероприятий как из преднастроенной базы, так и с возможностью предложить собственные форматы развития. Если мероприятие требовало бюджета — например, внешнего обучения — система запрашивала обязательные параметры: сумму, обоснование и предполагаемый срок реализации. Это позволило связать планы развития с бюджетным планированием и сделать расходы на обучение более управляемыми.

Изображение 11.Формирование ИПР

HR-специалисты получали централизованный реестр ИПР по всем сотрудникам с возможностью гибкой фильтрации и анализа. В частности, можно было отслеживать выполнение планов в динамике, выявлять платные мероприятия, рассчитывать бюджет на следующий год и проводить сверки по подразделениям. В компании была установлена практика ежеквартального контроля, при которой каждый сотрудник обновлял статус своего плана, а руководитель — отслеживал прогресс.

Изображение 12. Ежеквартальный мониторинг исполнения ИПР

Все данные по оценке и развитию интегрировались в единый аналитический контур. Система формировала наглядные отчёты: ежедневные срезы по статусу прохождения, сигналы по «узким местам» (например, когда сотрудник завершил самооценку, а руководитель задержался с оценкой), а также сводные панели по компетенциям, моделям и индивидуальным планам развития. Отчёты настраивались под специфику компании и сохранялись для повторного использования.

Изображение 13. Полная аналитика по ИПР

Такой уровень прозрачности и управляемости ранее был невозможен при ручной обработке. Цифровая система не только автоматизировала сопровождение ИПР, но и сделала процесс развития сотрудников измеримым, отслеживаемым и стратегически осмысленным.

Снижение трудозатрат

Если ранее на запуск и обработку одного цикла оценки у HR-специалиста уходило до 160 часов, то теперь весь процесс можно было инициировать в один клик — запуск по списку, должности или подразделению. По оценке самой команды, временные затраты снизились в 4 раза, а в будущем этот показатель планируется улучшить ещё больше.

Изображение 14. Трудозатраты HR-специалиста при запуске оценки до и после автоматизации

ПОЧЕМУ ПОЛУЧИЛОСЬ ТАК БЫСТРО

Сроки проекта по автоматизации целеполагания и оценки персонала в Эксойл были по-настоящему сжатыми: от предпроектного обследования до запуска системы в промышленную эксплуатацию прошло всего четыре месяца. За это время были внедрены два полноценных модуля — KPI и управление талантами. Для проектов подобного масштаба это крайне редкий результат.

Причин, по которым проект удалось реализовать столь эффективно, было несколько. Они касаются как внутренней готовности команды Эксойл, так и зрелости платформы ToпФактор.

Изображение 15. Причины эффективной и быстрой реализации

1. Чёткая постановка задачи

К началу проекта у компании уже были выстроены методологически грамотные процессы: логика оценки, структура KPI, регламенты и роли участников. Несмотря на то, что процессы ранее велись вручную, они были формализованы и действовали в компании как обязательная практика. Команда Эксойл не «искала путь», а точно знала, какие шаги нужно перевести в цифровой формат и каким должен быть результат.

Это позволило минимизировать размытые требования, избежать доработок «по ходу» и дать подрядчику чёткие, структурированные вводные.

2. Использование готовых наработок платформы

TопФактор — это модульная система, в которой уже предусмотрены ключевые процессы управления результативностью и развитием сотрудников. Вместо создания всего с нуля, стороны приняли решение использовать типовой функционал платформы и адаптировать его под требования Эксойл.

Такой подход позволил:

• не тратить время на избыточную кастомизацию;

• протестировать систему на реальных сценариях уже в первые недели;

• обеспечить стабильную работу сразу после запуска.

Гибкая настройка справочников, шаблонов и маршрутов согласования обеспечила баланс между универсальностью системы и специфическими требованиями компании.

3. Выбор в пользу функциональности, а не «визуала»

Ещё одним фактором успеха стал осознанный приоритет функционала над интерфейсными излишествами. На этапе внедрения стороны договорились сосредоточиться на рабочей логике процессов — визуальную часть и доработки по дизайну отложили на этап последующего улучшения.

Это решение позволило сконцентрироваться на главном: чтобы система работала, сотрудники могли с ней взаимодействовать, а HR-команда — выполнять задачи без сбоев.

4. Качественная коммуникация между командами

Работа над проектом велась в плотном взаимодействии. Команда Эксойл оперативно предоставляла информацию, давала обратную связь по шаблонам, подтверждала технические и бизнесовые решения.

В то же время команда TopFactor проявила проактивность: предлагала варианты, поднимала потенциальные проблемы до их появления, консультировала по сложным случаям.

Благодаря такому подходу все этапы — от обследования до настройки и запуска — шли параллельно, без задержек, с минимальным количеством доработок и итераций.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Внедрение системы TopFactor позволило компании Эксойл полностью перевести процессы постановки целей и оценки персонала в цифровой формат. Проект был реализован в короткие сроки и дал устойчивый эффект как на уровне операционной эффективности HR-команды, так и с точки зрения качества управления персоналом.

Количественные итоги проекта

Проект дал осязаемые результаты по срокам, охвату и объёму автоматизации:

KPI-управление

• 2 месяца — срок внедрения модуля KPI;

• 200 сотрудников — охвачено системой целеполагания;

• 130 процессов — запущено в системе в рамках первого цикла;

• 520 задач — сформировано сотрудниками за 2 месяца;

• Годовые циклы планирования — настроены как основная логика;

• Ежедневное подключение — активная работа с системой в реальном времени.

Изображение 16. Проект в цифрах по KPI-управлению

Управление талантами

• 2 месяца — срок внедрения модуля оценки и развития;

• 300 сотрудников — включены в цифровой процесс оценки;

• 7000+ тестов — загружено для оценки профессиональных знаний;

• 167 моделей компетенций — сформировано и привязано к профилям должностей;

• 119 аттестаций — проведено среди сотрудников рабочих профессий.

Изображение 17. Проект в цифрах по Управлению талантами

В результате внедрения компания получила устойчивую, масштабируемую систему, которая не просто автоматизировала рутинные задачи, но и заложила основу для стратегического управления персоналом. Цифровизация позволила сделать процессы оценки и целеполагания частью бизнес-культуры, а не временной HR-инициативой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект цифровизации оценки и целеполагания в Эксойл продемонстрировал, как зрелая методология в сочетании с надёжной системой и слаженной работой команд позволяет быстро и эффективно выстраивать современные HR-практики. За четыре месяца компания прошла полный цикл: от ручных таблиц и Word-документов — к прозрачной, управляемой системе, охватывающей сотни сотрудников, включая рабочий персонал.

Автоматизация сняла рутину с HR, повысила качество аналитики, упростила взаимодействие между участниками и создала базу для системной работы с развитием сотрудников. Платформа ToпФактор стала частью операционной модели управления персоналом — с возможностью масштабирования, адаптации и дальнейшего развития.

Компания рассматривает проект как фундамент для последующего роста: в планах — развитие модуля оценки, расширение перечня мероприятий ИПР, а также обсуждение новых направлений автоматизации.