Увеличение месячной выручки на 1,4 млн рублей за полгода — кейс кофейни

Путь «Правда Кофе» отчасти похож на Starbucks. Немногие знают, что Starbucks, выйдя на рынок в 1971 году, планировал продавать только обжаренный кофе для домашнего приготовления. Его основатели были жуткими консерваторами и не хотели продавать готовый кофе.

Бизнес был продан ими в 1987 году, с тех пор Starbucks стал самым известным кофейным брендом в мире, продающим кофе с посадкой в зале и в формате to-go. С тех пор основатель даже самой скромной кофейни мечтает со временем открыть собственную франчайзинговую сеть и получить признание во всем мире.

У «Правда Кофе» все началось с производства по обжарке кофе, затем бизнес перерос в несколько собственных noname-точек coffee-to-go, а потом во франчайзинговую сеть. Сейчас у нас 35 кофеен в Москве и Новосибирске, большая часть — по франшизе.

Однако в марте 2015, когда я пришел в компанию, сеть кофеен «Правда Кофе» была совсем небольшой: пять кофеен с месячной выручкой в 1,2 млн рублей. Перед нами стояла задача без привлечения сторонних инвестиций и заемных средств наладить бизнес-процессы и увеличить выручку и товарооборот.

Расскажу, как удалось оптимизировать работу, создать фундамент для франчайзинговой сети и увеличить месячную выручку за короткий срок: с марта по август 2015 года — с 1,2 млн до 2,6 млн рублей.

Март-апрель 2015 года

• Пять кофеен.
• Выручка — 1,2 млн рублей.
• Зарплатный фонд — 28% от выручки.
• Брендинг отсутствовал.
• Продажи кофе vs. остальное меню — 93% и 7% соответственно.

Еще два года назад легче было эмпирическим путем провести собственную экспертизу, чем купить чужую (фактически на рынке такой экспертизы для формата coffee-to-go не было). Поэтому первым делом я проанализировал основные показатели:

• Зарплата.
• Товарооборот.
• Средний чек.
• Расходы кофеен.
• Маркетинг: привлечение и удержание гостя, предложения (ассортимент меню, спецпредложения).

Показатели марта по выручке колебались в районе 1,2 млн рублей. На анализ ситуации и принятие решений было около месяца. В апреле мы уже стали понимать, какие можно произвести реформы по зарплатному фонду и какие прописать KPI.

Естественным путем пришло понимание того, как необходимо провести оформление заведений. Также провели анализ продаж, результатов по работе с гостями, сравнили показатели по количеству транзакций, среднему чеку в марте и апреле. Приняли решения по сезонному меню, спросу на предложение, динамике потребления и прочему.

1. Оптимизация работы персонала и зарплатного фонда

Главная цель — оптимизировать зарплатный фонд в процентном соотношении от выручки, систематизировать работу персонала.

Одна из главных проблем, с которой я столкнулся, — эффективность траты зарплатного фонда. Кофейни тратили около 28% от выручки на зарплатный фонд, а средняя часовая ставка бариста и шеф-бариста составляла около 100 рублей.

Перед нами стояла задача убить двух зайцев одним выстрелом:

• Сократить затраты — то есть снизить процент от выручки по зарплатному фонду.
• Ввести систематизированный KPI — то есть платить сотрудникам больше в соответствии с объемом выполненных работ.

Сделать это с текущими показателями выручки (март — 1,2 млн) было невозможно. Нужно было увеличить выручку, а для этого — мотивировать сотрудников.

Что мы сделали:

• Ввели KPI по количеству отработанных часов (ввели дополнительные смены в зависимости от количества транзакций в час).
• Ввели систему премирования за выполнение KPI.
• Научили бариста «продавать» (дополнительные продажи для увеличения среднего чека).

Разумеется, при новой системе оплаты нужно было больше и эффективнее работать. Нововведения не понравились тем сотрудникам, у которых в принципе не было мотивации работать эффективно.

В результате мы поменяли около 85% штата бариста и шеф-бариста: 30% покинули команду (не согласились с новой формулой расчета зарплаты), а 55% поменяли на сотрудников с навыком в продажах. На рынке труда специалистов, умеющих продавать, больше тех, кто умеет варить кофе. У нас были сжатые сроки, поэтому стало понятно, что можно научить человека варить кофе, а вот продавать — уже сложнее.

Что получили бариста от новой мотивирующей модели с выполнением и перевыполнением KPI:

• Смогли варьировать свой график.
• Стали работать меньше, эффективнее и зарабатывать больше за счет увеличения выручки.
• Получили умения и знания, как правильно работать с кофе.

Зарплатный фонд

Март 2015 (выручка — 1,2 млн рублей). 28% от выручки — 336 тысяч рублей.

Август 2015 (выручка — 2,6 млн рублей). 14% от выручки — 364 тысяч рублей.

Мы стали платить сотрудникам больше на 28 тысяч рублей в месяц. Однако сократили процентное соотношение зарплатного фонда от общей месячной выручки в два раза. Это стало возможно за счет увеличения среднего чека, объемов продаж и месячной выручки.